“截至11月10日，绿城集团2009年度的合同销售额已突破400亿元，合同加协议销售额达到425.4亿元，现已跨入全国房地产行业销售前列……”

 

“5月份以来，绿城集团以积极的姿态接连在全国各个城市出手拿地，至目前已经将17幅优质地块收入囊中，公司土地储备规划总建筑面积达3000万平方米……”

 

“今年以来，绿城集团提出‘把企业还原成学校’，进一步加强企业的学院化建设；同时启动垂直化管理模式，优化管控体系；这一系列举措的背后，又酝酿着经营策略的调整、开发模式的创新……”

 

每条信息都足以引发行业热议，每一步举措都透着新鲜……绿城，这个无论市场形势好坏都不缺新闻热点的企业，她的下一步棋究竟会怎么走？又揣着怎样壮美的理想？

 

11月11日下午，绿城集团2009年秋季股东、媒体、金融机构恳谈会在杭州玫瑰园度假酒店召开，绿城集团以宋卫平为核心的高管悉数到场，国内外投资者及金融机构受邀参加，各路媒体纷纷云集……

 

这不是简单的恳谈会，准确地说应该是对一个国内一流的优秀房地产企业的深度剖析，她所秉承的“商道”，她对行业趋势的判断，当前情势下她在技术层面的操作模式，她定位中国最具价值房地产企业的宏伟蓝图以及围绕蓝图展开的一系列举措，都成为业内外关注的话题。|

 

逾400亿元销售额：绿城跻身全国房地产行业前列

 

据绿城集团营销中心数据显示，截至11月10日，该集团在全国的59个在售项目已实现销售总额425.4亿元（其中合同销售401.8亿元，协议销售23.6亿元），位居行业前列。

 

2009年5月10日：绿城总销售额(合同加协议)达100亿元；

 

2009年6月26日：绿城总销售额(合同加协议)达200亿元；

 

2009年8月30日：绿城总销售额(合同加协议)达300亿元；

 

2009年10月26日：绿城总销售额(合同加协议)达400亿元。

 

统计显示，在绿城集团的大本营杭州，1-10月份合同销售额超百亿元，达到101.2亿元，销售面积63.5万平方米，销售套数5417套，分别占杭州市区市场份额9％（按金额计）、6％（按面积计）和6％（按套数计）。

 

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而在除杭州以外的浙江省内的其他地区，截至11月10日，绿城合同销售额达181.93亿元，销售面积为119.24万平方米，销售套数为6903套。

 

截至2009年11月10日，绿城销售额排名前十的楼盘：

 

序号	项目	销售额（合同加协议）
1	温州鹿城广场	688706 万元
2	杭州蓝色钱江	233655 万元
3	济南全运村	188277 万元
4	北京御园	179195 万元
5	杭州丽江公寓	173242 万元
6	上海黄浦湾	144703 万元
7	杭州翡翠城	144693 万元
8	绍兴玉兰花园	135728 万元
9	宁波皇冠花园	123338 万元
10	杭州郁金香岸	120114 万元

 

这份成绩单中最为抢眼的是绿城•温州鹿城广场。超过68亿元的销售额，创造了国内单个地产项目年度销售金额的历史纪录！|

 

在群雄逐鹿的上海滩，绿城•上海黄浦湾作为绿城新一代高级城市公寓产品，在没有样板房、销售中心及未作大规模宣传的前提下，首批88套房源于今年８月上旬低调开盘，当天预订率为100%，预订金额达14.5亿，成为上海房产界的一朵奇葩。

 

 

在新进入的济南市，由绿城和海尔合作的全运村项目销售同样异常强劲，截至11月10日，该项目销售额（合同加协议）达到了18.8亿元，稳坐当地单盘销售金额的头把交椅。

 

在近期开盘的绿城•舟山玉兰花园，首期371套房源24小时全部售罄；而在10月下旬开盘的宁波皇冠花园二期，开盘3天快速热销600多套，总协议金额近10亿元，成为2009年下半年度宁波房地产市场当之无愧的明星。

 

尽管绿城如此亮眼的成绩单和市场大势的普遍回暖有很大关系，但其表现之优秀，势头之强劲，却不是偶然的，而是一个厚积薄发的过程。绿城的产品品质，俨然已成了一块金字招牌，很多购房者相信“绿城的房子比效果图还要好”。一个最为显著的例子是绿城西子•杭州锦兰公寓，该项目开盘时不但没打一版报纸广告，甚至只是在开盘当天早晨才短信通知预约客户前来选房，结果两个小时内几百位客户蜂涌而至，一天之内所推房源几乎全部被预定，开盘当天预订率91％，协议销售金额近10亿元。|

 

17幅地块，快速积累优质资源

 

2009年，绿城通过招拍挂等方式，分别取得位于浙江省内的杭州、绍兴、慈溪、诸暨、舟山、台州、丽水以及江苏、北京、山东、安徽等17幅优质土地。至此，公司土地储备总占地面积近2000万平方米，规划总建筑面积达3000万平方米，其中自我权益1973万平方米，占67%。

 

其中，浙江省诸暨市大型旧城改造项目，总用地面积近37万平方米，规划总建筑面积为73.5万平方米；

 

江苏无锡蠡湖新城西区项目,总用地面积约22.26万平方米，规划总建筑面积约52.5万平方米；

 

江苏苏州金鸡湖项目６＃和7＃地块，拥有绝佳的湖景资源，为苏州低密度首选之地，总占地面积约37万平方米，规划总建筑面积约25.3万平方米；

 

北京通州新华大街项目，位于通州老城区，占地面积约4万平方米，规划总建筑面积约17.8万平方米；

 

山东青岛胶州项目，紧领胶州市政府，占地面积约41.7万平方米，规划总建筑面积约104万平方米；

 

浙江杭州新华造纸厂项目，位于杭州市中心，占地面积约3.7万平方米，规划总建筑面积约9万平方米；

 

浙江杭州喜得宝项目，位于杭州核心主城区内，占地面积为4.4平方米，建筑面积为13.9万平方米;

 

安徽合肥翡翠湖项目，位于合肥市经济技术开发区，近邻天然的翡翠湖，用地性质为住宅、商业，占地面积约33万平方米，总建筑面积约67万平方米。

 

纵观这些地块，有的居于城市中心，土地资源稀缺；有的位于绿城品牌基础好的经济发达城市；有的地处发展潜力巨大的江南县级城市，其所适宜开发的产品大多符合绿城产品系列特质，可营造成为绿城所擅长的高品质住宅或商业项目。|

 

从拿地资金来源来看，今年以来绿城旗下各大楼盘持续热销超过400亿的销售额,无疑是绿城大规模地展开拿地的底气所在，当然，我们无法忽视的是绿城拿地背后那些投资者的身影。据了解，中国平安信托基金决定在三年内向绿城中国（HK3900）注入150亿元投资资金，而中国农业银行也决定向绿城提供100亿贷款授信。同时，在绿城所拿项目地块中，我们还看到了一批新老合作者的名字：诸暨市越都投资发展有限公司、浙江中义集团、浙江祥生房地产开发有限公司、浙江金昌房地产集团、西子集团、浙江省浙信房地产有限公司、万钧置业、临安城建发展有限公司、浙江铁路投资集团和建设投资集团等等。诸多合作者的出现，使我们感受到绿城集团定位与发展转向的迹象。

 

绿城相关负责人表示：绿城将持续巩固和深化同现有战略合作单位的项目合作开发，并将逐步推行以品牌和管理输出为重要特征的商业代建模式，谋求金融资本与产业资本、资本优势与专业能力的紧密融合，以期实现公司快速成长发展过程中合作和开发模式的创新。

 

一以贯之：致力于第一品质

 

绿城始终将品质作为发展的根本之道。从2007年开始，绿城实施“精品战略”，全面升级品质路线，致力于将绿城项目打造成所在城市同类产品的品质标杆。正如绿城集团董事长宋卫平所言：“拥有一套可以满足各种居住理想的房子，是人们买房的最终目的。所以，即使在市场行情很严峻的时候，绿城也不能降低楼盘的品质。”

 

而现阶段的绿城对于其“精品战略”的理解已经更加深入，因为对于品质的执着追求，外界一直对绿城有“为了品质不计成本，追求高端不计风险”的误解。事实上，虽然绿城开发高端住宅的历史几乎与绿城发展的历史一样长，但到目前绿城已经构建起完整的产品体系，从别墅、公寓、城市综合体再到其他城市公建项目，从五六千元每平方米的蓝庭、桂花、百合系公寓产品，到千万元级的玫瑰园、御园、桃花源、鹿城广场等别墅和大宅，从小众精品到大众精品几乎全面涵盖，可以满足不同层次的改善型消费者的需求。|

 

也就是说，绿城追求的并非仅仅是高端精品，而是面对不同的市场与客户群的相应产品都要做成精品。打个比方，绿城产品的“绿城血统”就如同是“宝马系”汽车一样，无论7系、5系还是3系，虽然价格从几十万到几百万不等，但都工艺精湛。

 

近年来，绿城为确保产品在高品质的前提下进行规模化开发，先后发布并实施“绿城集团成熟产品系列复制标准”和“绿城集团精品工程评定标准”，通过产品设计和营造的标准化，使其十多年精品路线在品质、规模、效率等方面得到综合提升。

 

首开先河：创建“绿城园区生活服务体系”

 

2007年，房产市场空前繁荣，但绿城并没有满足于销售上的成功，这一年，“绿城园区生活服务体系”正式在杭州蓝庭项目登陆，为进一步提升业主的生活品质，开始了新的探索。

 

绿城园区生活服务体系从根本上颠覆了原来房产开发的概念，从对传统的对“物”维护和管理转移到对“人”的需求的关怀上。该体系包含健康服务、文化教育服务及生活服务三大系统。

 

绿城董事长宋卫平先生表示：“绿城将努力成为针对人们居住生活提供园区服务的发展商,绿城从事城市生活园区服务这项事业，就像绿城从事教育和体育事业一样，可以不赚钱，甚至要贴钱，即使以后赚到钱，也要全部回到这个系统里去。”

 

事实证明，绿城园区生活服务体系是一项深得人心的举措。自创建以来，就受到多方关注与肯定。2007年，“绿城园区生活服务体系”作为唯一的企业案例荣获“中国城市管理进步奖”，2008年，获国家住房与城乡建设部课题立项，并组织专家学者赴绿城集团进行专题研讨。

 

如今，该体系首个试点项目绿城•杭州蓝庭园区生活服务体系已随蓝庭一期房产品一同交付，而绿城也逐步在国内所有项目中完成园区生活服务体系的布局，这套体系将成为绿城园区的标准配置。

 

业内认为，“绿城园区生活服务体系”的创建和推行，超越了目前房地产开发产业链的概念，是对过去“房产品”及“物业管理”等概念的一次重新诠释，标志着作为“服务行业”的房地产业的发展，已经逐渐触及其行业本质，而且会对行业未来发展产生积极深远的影响。|

 

今年春秋两季，绿城集团先后在全国各大园区举行了大型人文关爱活动——针对小业主的“ 海豚计划”和老年业主的“红叶行动”，进一步丰富和延伸了“绿城园区生活服务体系”的内涵。据悉，在6月至8月举行的“海豚计划”中，绿城在全国28座城市开设42个游泳培训点，共有6000多名3-12岁的绿城小业主参加了游泳培训；10月，绿城开展“红叶行动”，通过“红叶传情”、“绿城邻里节活动”、“红叶协会”等系列活动来丰富绿城园区老年业主的生活，进一步体现绿城园区生活服务体系对老年业主的关爱。

 

未来目标：定位中国最具价值的房地产企业

 

在今年７月初召开的绿城集团半年度工作会议上，这家经历跌宕却仍旧步伐很快的公司确立了新的发展目标，这群人开始有了新的定位和理想。

 

“坚持讲道义，走正道，坚持走品质发展之路，全面贯彻绿城企业文化，深入实施精品战略，认真落实学院建设，以‘固本培元、夯实基础、提升能力，优化管控’为工作主线，对标国际国内优秀企业，通过三至五年的努力，将绿城打造成中国最具价值的房地产企业”。这段话在集团红头文件里面很显眼的位置被记录了下来。

 

随后，绿城集团又专门召开执行总经理扩大会议，对这一理想的贯彻进行进一步的研究和深化，最终引发了一系列的具体改革举措。

 

首先是开发模式的改革。绿城提出公司必须在开发模式上做出改革以获得经营业绩的持续增长，探索施行以商业代建为主体的开发模式变革，完善并推广园区生活服务体系，建立由投资收益、运营收益和服务收益三者并重的开发增值体系；结合未来开发模式的变革，公司将向房地产投资商、运营商和服务商的角色转换。

 

其次是对现有的管控模式和组织架构进行优化调整。包括构建条块结合的管理体系；根据“运营、品质、保障”三条管理主线，整合集团职能部门及现有管理资源和技术力量，陆续形成九大垂直职能系统和六大专业服务公司；优化三级管理架构，进一步促进区域内各类资源整合与经验共享；加快实现信息化管理，形成条块相结合、点面全覆盖的信息沟通机制，解决信息对称问题。|

 

第三，公司分配体系也同步调整，按照“效率优先、兼顾公平”的原则，突出绩效考核激励，强化责任意识，将员工所得与公司经营发展紧密结合，最大限度地激发和调动各级管理者及广大员工的积极性。

 

另外，绿城提出在公司跨越式发展过程中，标准化建设、全面预算管理、项目风险预控是公司运营的三大基本保障，并且相对应地建立了一系列运营风险控制机制。而在战略执行层面，人才、财务、拓展、产品、营销、合作等六大运营策略是公司一系列变革的落脚点，是确保管理优势和品牌优势的基石，绿城对这一系列的运营策略都进行了进一步的调整和优化以支撑这一宏伟目标的实现。

 

值得一提的是，绿城这次新的发展方向中，始终把加快工作节奏、加快开发速度、加快资金周转作为公司发展的第一要务。绿城认为公司的快速发展很大程度上取决于项目开发的时间把控，取决于开发速度，“即使牺牲一些利润空间，也必须加快发展步伐”。——这有助于我们理解绿城为何频繁拿地的原因。

 

在三至五年内，绿城将着力建设理念领先、文化先进、制度严谨、培训完善的一流公司，着力建设队伍优秀、产品优质、服务到位、客户满意的一流公司，着力建设节奏更快、效率更高、规模更大、效益更好的一流公司，着力建设具有社会责任感、历史责任感的一流公司。

 

商场悟道：强大在于不断输出的价值观

 

15年前，绿城初创时并不能预见未来所能达到的规模和地位。严格地说，她的发展目标是逐渐清晰，慢慢调整的。那么，绿城凭什么赢在起跑线上？凭什么走到现在？这是在一次绿城集团中层管理干部的培训会上，宋卫平提出的一个问题。

 

“我认为，最重要的是我们对社会，对客户，对员工，对关心和帮助我们的很多人，都始终保持着一个良好的心态，一个良好的界面。这种包含着良知、良心、善心、善根的真挚情感，作为最基本最朴素的道理和人文精神在公司内部得到普遍认同，并在管理层面转化成公司的理想、理念、价值取舍、制度，这是绿城15年持续发展的众多原因中，最重要的、排在第一位的原因。”

 

没有指标，没有口号，甚至没有修饰，普普通通的一席话，道出了一个10多年来保持领先地位的企业的领军人物深刻的商场感悟，那是以人为本的基础理念，形成了各个层面的价值观，从而形成强大的文化力和感召力——只有这种力量，才能够推动这部庞大的机器持续高速健康地运转。

 

烈火真金。2008年由于宏观经济环境的急剧变化，绿城经历了市场大幅度缩水的严峻考验。在风险和机遇并存的时候，绿城始终坚守理想主义的正道，坚持精品路线，不抛弃、不放弃，并承诺不裁员、不减薪、不搞低价倾销。最终，依靠多年来绿城企业实践所形成和信奉的理念和文化的支撑，依靠全体员工的共同艰苦努力，平稳过关，并在2009年春夏市场逐步回暖以后，企业整体实力厚积薄发，销售额连创历史新高，绿城的产品价值得到更深入和更广泛的认知认同。|

 

我们还能够从此前更早的一些事情中感受到绿城这种价值观的强大力量：

 

多数开发商会考虑从成本控制中寻找更大的利润空间，但绿城为了精益求精，却常常会追加投入，虽然他们也有严格的成本预算管理。

 

多数开发商将利润最大化作为主要目标，这实际也是任何商业机构的法则，但绿城的想法是“哪怕不赚钱也要把事情做好”。

 

在大家都热衷追逐利润的时候，绿城却在全国率先创建“绿城园区生活服务体系”，现在是有投入没产出，而且在很长的时期内都将是投入大、产出少，用宋卫平的话来说：“我们的价值不在于赚多少钱，做多大规模，而在于得到某种程度的认同、赞许，甚或是些许感动。”

 

而在代建安置房领域，绿城的作为可能不像商品房那样为人熟知，但200多万平方米的建设量，只有3%的代建费率，而品质保障却和绿城的商品房在一个水平线上——这绝不是一个单纯逐利的企业能够做到的事情。

 

仁爱求真，推己及人。

 

我们看看一次在绿城中层干部培训会上宋卫平对管理者的要求：“管理者要成为善心、善根、善因的培育者，把自己以及他人‘善’的一面发扬光大；管理者最主要的工作内容就是培养人，培养团队，要做到目中有人，心中有员工；管理者在自己面对的各个工作界面，都要坚持追求精致，追求完美”……

 

“绿城把社会综合效益作为第一目标价值取向，把公司定义为以商业模式运营的社会性企业。绿城的经营管理者，要以此为主旋律，把为员工、为客户做事，作为自己的责任和价值取向，这样的脉络自始至终都要清晰，不能背离。”这段话，几乎是宋卫平每次开会都要强调的。

 

我们发现，绿城集团创立15年来坚持走正道、讲道义，才经受了市场和行业起伏造成的种种考验，才使得优秀的企业文化价值理念逐步转化为广大员工的日常行为规范，员工队伍在工作实践中不断成长、进步、壮大，相对成熟的产品系列、国内首创的园区服务体系、日趋成型的安置房代建模式开始形成，行业地位快速提升，高端市场份额较快增长，土地储备更为优质、充裕，与优秀合作伙伴的共赢共荣局面已经形成，良好的银企合作关系日益深化……而这15年的积累，为绿城下一步发展奠定了坚实的发展基础。

 

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